为什么你的工作比别人累？
现象：
Q企业的高管人员，在2012年普遍感到工作很累。财务总监在计算一项新品成本时出现明显疏漏，险些给公司造成严重损失。这项工作以前是由资深副总监做的，但此人的突然离职，造成工作无法衔接，只好由身为高管的财务老总亲自出马，但由于不够熟练，其他财务人员又帮不上忙，所以顾此失彼。
主管生产、技术的其他高管今年也是焦头烂额，生产车间竟然出现原材料不翼而飞的怪事，配件生产车间还着了火。技术总监总在抱怨手下的工程师们水平太低，新品生产设计总是出不来，8项新品两年多以前就出了样品，但现在还迟迟不能批量生产，前几年也没有这么多问题呀，怎么日常的工作还越干来越累呢？
道理：
计算产品成本这样的事，真的要财务老总去做吗？财务副总监整天围着这样的事务性工作，也是大材小用了。调查表明，Q企业上一级领导总爱抢下级的工作亲自去做，这形成了管理上的“层级下降问题”。例如撰写公关稿件和广告文案，这项在其他企业由撰稿员和平面设计员完成的事，在Q企业是由企划部经理亲自加班完成的，而其中的某个广告定位语是老板的杰作，某几个造型艺术字出自公司常务副总裁的手笔。其实，在一个文案的出台过程中，老板早已层级下降担当了企划经理、而副总裁做平面设计、经理兼任撰稿员，领导们怎么会不累？下次再遇到此类工作，撰稿员和设计员依旧可以回家睡觉或是呐喊助威，他们有时也会纳闷，你把我活儿干了，我干啥呢？
老板在这，但老板的活儿谁在干呢？好像没人干！公司战略规划四年都没能出台，产品价格战略、渠道战略、品牌战略始终处于模糊状态。公司库存过高，各中心领导都只能铁路警 察各管一段，一涉及到采购、生产、营销协调的事就困难重重。在此情况下，老板改行做工程师了，亲自上阵一年研发了三种新品。全是在救火！重要的事没做，紧急的事就越来越多。公司高管的活儿不少都让老板抢去了，所以他们抢经理的活儿，经理也不能闲着呀，他们扛上员工的qiang冲上一线，而这些员工士兵们赤手空拳，在喝酒聊天。每一个管理层次都自降一级，组织的战斗力大大削弱。到了最基层的员工，有些人竟开办了自己的小生意，改兼 职的了。
背后道理：
企业“层级下降问题”的出现，与各层管理者未掌握足够的本职技能关系很大。做战略心里没底，做战术相对容易，就找自己发挥作用最大的事去了。却没想到自己是拿着上一层次的资源的，就算做好了，是你的本事吗？况且，由于实践不足，师长去做连长，能不能打下眼前这个炮楼还说不定呢。成功了，底下的人也不服气得很，你用全师的炮去轰，我打仗时可没这么方便。
管理者放弃自身战略与策略的责任，与手下人争功比战术执行，从心理学看，归根结底是自卑心理在作祟，是对自身职位要求的逃避。毛泽 东需要靠和战士比qiang法准来肯定自己的能力吗？术业专攻，做好了我该做的事，就会自信。
“层级下降”最大的害处是使下一级失去了应有的技能，由于上级强势插手，下级推诿和懒惰是一定的事。而上级无论如何也不能完全替代下级。这样，在上级精力无法兼顾时，下级能力还未成形，只能等、靠、要。所以才会出现领导一眼没照顾到，就失窃了、失火了，产品设计不出来了，产品成本没人会算了。很多老板奇怪为什么许多事情自己不推就不动，却没想到手下的这些小鹰们翅膀已经渐渐退化，他们已经成了很是温顺可爱的小母鸡。
解决方式：反其道而行之，实行“层级提升”计划。鼓励下一级站在上级的角度考虑问题。一个撰稿员的本职工作是什么呢？是写好公关、广告文案。但鼓励他，要他站在企划经理的角度，写一下公司公关运作的得失与改进措施，这样他就可以在日常工作中深刻理解经理指派的任务，不但织锦亦可添花。既做到平时工作事半功倍，而且也为企业培养了后备干部梯队。所有的层级都抢上面干的活儿，导致企业层次不断提高，自己的工作当然干得更好，而企业也在学习与成长中飞跃。
在Q企业的某一部门，我们采取了这样的试点。两年之内，该部门所有基层员工全部被公司提升为经理，其部门主管领导水涨船高，自动成为公司更高层管理者。
大道理：
A、 战略问题。培养干部与人才梯队，历来是每个老板最关心的事。“层级下降”，手中会无可用之兵。“层级上升”，队伍会日益壮大。我们是不是无意中使干部退化了呢？拥有坚强自信的人，会放弃种种的虚荣，在表面的无为中成为最有为的领导者。
B、 战略问题。授权是企业发展中与激励同样重要的课题。授权只是方法，培养人才与提高效率才是其深层含义。不授权的考虑是担心下属做不好，或是滥用职权，但不能因噎废食，总要有在不致命的问题上锻炼队伍的决心，总要形成相应的激励与制度来控制。不能因为难度大，就幻想终南捷径。
总结：
人才发展培养战略和授权机制是此类问题的根本。虽然也涉及其他问题，但这种病的主要矛盾是这两项原因。医生要通过各种检查手段了解病因，那么在企业中实践一下，就是这个过程。站在高层，即使牺牲一点短期利益，也要授权与培养干部。
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